Nội lực phải mạnh mới tính đến chuyện vươn xa

Bà  Mai Kiửu Liên cho biết, lịch sử­ phát triển của Vinamilk gắn liửn với lịch sử­ phát triển và  đổi mới của đất nước sau ngà y thống nhất. Sự phát triển của Vinamilk đến ngà y hôm nay vẫn còn là m nhiửu người bất ngử, trong đó có cả những ý kiến cho rằngthà nh công bởi vì là  công ty của nhà  nước. Nhưng thực tế thì Vinamilk được như ngà y hôm nay là  do đã thấu hiểu khách hà ng, đi lên từ nội lực và  sáng tạo.

Là m việc cho Vinamilk bốn thập niên và  là  thuyửn trưởng của Vinamilk đến tận 26 năm (gần ba thập niên), ắt hẳn bà  có nhiửu kinh nghiệm để chia sẻ với các doanh nghiệp Việt vử cách là m thế nà o để vươn tầm ra thế giới?

Muốn vươn đi thật xa, thực tiễn đã đúc kết cho tôi thấy mình phải trở thà nh chuyên gia của lĩnh vực đó ở tầm quốc tế. Muốn vậy, kiến thức rất quan trọng. Lúc đó mới quyết định việc gì nên là m, là m và o thời điểm nà o? Nhìn được tương lai ra sao?. Nếu không có kiến thức, thì sẽ rất khó, nhất là  trong bối cảnh toà n cầu hóa đã mở toang hết tất cả mọi cánh cử­a. Tôi nghĩ chỉ những DN Việt nà o có kiến thức, biết vận dụng một cách sáng tạo các tiêu chí phù hợp với mình, thì may ra mới có cơ hội. Аó cũng là  một trong sáu nguyên tắc văn hóa của Vinamilk mà  công ty yêu cầu mỗi cán bộ quản lý của Vinamilk phải tư duy và  hà nh động theo đó là  tôi là  chuyên gia trình độ quốc tế trong lĩnh vực của tôi trong môi trường là m việc của mình.

Có phải do quan niệm trở thà nh chuyên gia mà  Vinamilk đầu tư ra nước ngoà i vẫn còn khá thận trọng

sữa của VN còn rất non trẻ trong khi thế giới có hà ng trăm năm trước. Vinamilk vừa là m vừa học hửi, vừa tích lũy để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất trong nước đạt chuẩn quốc tế. Khi đã đủ điửu kiện rồi, Vinamilk mới tính đến chuyện đầu tư ra nước ngoà i và  phải nghiên cứu hết sức kử¹ lườ¡ng trước khi đầu tư. Bởi đầu tư ra nước ngoà i chứa nhiửu rủi ro vử khoảng cách địa lý, vử văn hóa và  phong cách quản lý. Hơn nữa, Vinamilk cũng phải đầu tư theo chiến lược lâu dà i chứ không phải theo từng công ty hay từng quốc gia đơn lẻ. Chúng tôi đầu tư và o nhà  máy sản xuất sữa bột tại New Zealand vì đây là  nguồn cung cấp sữa nguyên liệu cho toà n thế giới. Khi đã có nguồn cung ổn định, Vinamilk yên tâm hơn khi thực hiện những kế hoạch lớn trên quy mô toà n cầu. Trong khi đó, việc mua lại nhà  máy Driftwood tại Mử¹ lại khẳng định cho thế giới thấy rằng một tập đoà n sữa của Việt Nam đã có mặt tại một cường quốc sản xuất sữa của thế giới với những yêu cầu khắt khe nhất vử chất lượng và  môi trường cạnh tranh khắc nghiệt. Driftwood dairy sẽ là  cầu nối để đưa sản phẩm sữa sản xuất tại Việt Nam và o Mử¹ đồng thời cũng thực hiện kế hoạch đưa các sản phẩm sữa chuyên biệt như sữa hữu cơ vử Việt Nam khi điửu kiện sản xuất trong nước chưa cho phép. Nếu như văn phòng của Vinamilk ở Ba Lan là  một đầu mối và  trạm trung chuyển để công ty vươn ra toà n châu à‚u trong thời gian tới thì nhà  máy sữa tại Campuchia mới khai trương gần đây lại là  kết quả của kế hoạch nhiửu năm đưa sản phẩm và o thị trường nà y. Khi người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của Vinamilk và  nhu cầu đủ lớn chúng tôi mới xây dựng nhà  máy.

Trong thời gian tới, Vinamilk vẫn tiếp tục kế hoạch mở rộng ảnh hưởng trên quy mô toà n cầu và  chiến lược mua bán sát nhập sẽ được chúng tôi sử­ dụng để tăng tốc phát triển.

Аể là m nên thà nh công của một doanh nghiệp có nhiửu yếu tố. Nhưng theo bà , đâu là  là  yếu tố quan trọng nhất để là m nên Vinamilk của ngà y hôm nay?Chúng tôi tiếp quản Vinamilk từ năm 1976. Khi đó Vinamilk chỉ có hai nhà  máy sản xuất sữa đặc với công nghệ lạc lậu cùng doanh số rất nhử bé. Tính từ lúc Vinamilkcổ phần hóa và o năm 2003, mức vốn hóa chỉ khoảng 2.300 tỷ đồngthì đến năm 2016, giá trị vốn hóa thị trường của Vinamilk (theo số liệu ngà y 15/8/2016) khoảng gần 205.000 tỷ đồng (tương đương khoảng 9,2 tỷ USD), tăng 88 lần so với năm 2003 và  là  công ty niêm yết có giá trị vốn hóa lớn nhất thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay. Trong đó, vốn Nhà  nước ngay sau khi cổ phần hóa năm 2003 là  80%, tương đương 1.840 tỷ đồng, thì đến năm 2016 Nhà  nước đang nắm giữ 44,73%, tương đương khoảng 91.500 tỷ đồng, cộng với số tiửn Nhà  nước thu vử khi bán bớt cổ phần và  cổ tức đã nhận từ năm 2004 đến nay là  14.000 tỷ, như vậy hiện nay công ty đã là m tăng giá trị phần vốn Nhà  nước tại Vinamilk lên đến 57 lần so với năm 2003.Vinamilk là m được điửu nà y vì chúng tôi đã đặt ra tham vọng lớn nhất là  phải chinh phục hoà n toà n thị trường nội địa, rồi mới nghĩ đến chuyện xuất khẩu.

Ở VN, để chinh phục được người tiêu dùng trong nước là  một nhiệm vụ vô cùng khó khăn, đơn giản là  chúng ta không có kinh nghiệm gì vử sản xuất sữa. Tất cả mọi điửu kiện để có thể phát triển được ngà nh sữa, từ khí hậu, đầu và o nguyên liệu, đất đai...nếu so với các nước thì mình gần như không có những yếu tố thuận lợi. Muốn vậy, phải có những đặc thù riêng, cộng với sự nghiên cứu bằng cách áp dụng công nghệ quốc tế một cách hết sức linh hoạt.

Tôi nhớ khi khôi phục nhà  máy sản xuất sữa bột Dielac và o năm 1987, nhưng thật sự trong suốt nhiửu năm sau đó, chúng tôi vẫn chưa thuyết phục được người tiêu dùng nội địa tìm đến sản phẩm của mình, khi mà  sữa bột ngoại nhập, với tuổi đời của thương hiệu hà ng mấy trăm năm, luôn là  điửu bảo chứng rất tốt cho các bà  mẹ Việt. Nhưng tất cả đửu thay đổi khi chúng tôi quyết tâm phải thực hiện cho được mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm. Sau nà y, không chỉ có trẻ em có sản phẩm riêng biệt, mà  cả người bệnh, người già  đửu có các sản phẩm phù hợp. Аặc biệt, mọi sản phẩm ra đời của Vinamilk đửu dựa trên các nghiên cứu quốc tế, nhưng vẫn phù hợp với thể trạng người VN. Chẳng hạn đối với dòng sữa bột dà nh cho trẻ em, khi đưa và o sản xuất, chúng tôi đã có một nghiên cứu cụ thể, hết sức khoa học trên 50.000 trẻ em ở ba miửn cả nước trong thời gian 5 năm. Bởi vì thể trạng trẻ em ở mỗi quốc gia là  khác nhau, chúng tôi phải biết thể trạng của các em nhử VN đang thiếu các vi chất gì để có hướng nghiên cứu sản phẩm cho phù hợp. Bằng sự hợp tác nghiên cứu với Viện dinh dườ¡ng Quốc gia, chúng tôi đã cho ra những sản phẩm phù hợp với trẻ em VN. Không chỉ hợp khẩu vị mà  còn đầy đủ chất dinh dườ¡ng như bao sản phẩm sữa ngoại nhập khác, nhưng giá thà nh chỉ bằng 50%. Các bà  mẹ nuôi con nhử ngà y một tin dùng sản phẩm Vinamilk hơn khi thấy con mình khửe mạnh, tăng cân đửu đặn. Аây chính là  sự thuyết phục ý nghĩa nhất, hiệu quả nhất chứ không phải từ những lời nói suông là  sẽ cải thiện thể trạng cho trẻ em Việt. Và  từ thị phần chưa tới 8%, đến nay dòng sản phẩm sữa bột dà nh cho trẻ em của Vinamilk đã đạt mức hơn 40%. Chúng tôi cũng rút ra được điửu rất đáng suy ngẫm: muốn thay đổi một thói quen, cần phải có thời gian. Và  phải vô cùng bửn bỉ, kiên trì, đặc biệt phải nhẫn nại với người tiêu dùng nội địa thì mới có kết quả tốt được.

Ngà nh sữa là  một trong những ngà nh bị tác động tiêu cực nhất khi VN tham gia TPP. Liệu kế hoạch phát triển của Vinamilk có bị chậm lại khi hiệp định nà y có hiệu lực và onăm 2018 với việc sữa nước ngoà i sẽ ồ ạt và o VN?

Аúng là  sẽ gặp khó khăn, nhưng tất nhiên vẫn có giải pháp để giải quyết. Ví dụ ở các nước, khí hậu lạnh, khô rất thuận tiện cho bò sữa, tạo điửu kiện rất tốt cho năng suất sữa. Còn ở VN thì ngược lại tất cả: vừa nóng, vừa ẩm, không thuận lợi cho quá trình phát triển sinh lý của con bò. Cho nên, chúng tôi buộc phải áp dụng công nghệ mới để thay đổi các điửu kiện mình không thuận lợi. Tất nhiên, phải có tiửm lực tà i chính mạnh mới có thể đầu tư và o việc áp dụng công nghệ mới. Nhưng bù lại, việc hoà n vốn cũng rất nhanh vì năng suất bò nuôi tại trang trại Vinamilk cho sữa không hử kém với nước ngoà i khi áp dụng công nghệ nuôi tiên tiến.

Một cái khó nữa cần giải quyết là  vấn đử chăn nuôi nhử lẻ ở các hộ nông dân. Ở nước người ta nuôi từ 100 con bò trở lên, còn ở VN, bây giử vẫn còn cảnh mỗi hộ chỉ nuôi có 2-3 con. Chúng tôi đã rất vất vả quản lý mô hình nà y nên rất hiểu mình phải cải tổ, thay đổi nó. Dự kiến đến năm 2018, hơn 8.000 hộ dân đang hợp tác với Vinamilk sẽ có đà n bò có chất lượng một cách tốt nhất, từ hỗ trợ kử¹ thuật nuôi cho đến cung cấp con giống. Tôi mong trong 3 năm tới, kế hoạch nà y sẽ được thực hiện, và  sẽ loại bử hoà n toà n việc phát triển đà n tự phát có năng suất thấp ở các nông hộ bấy lâu nay. Chưa kể, chúng tôi cũng đã xây dựng kế hoạch chủ động nguồn cung nguyên liệu bằng cách đầu tư và o nhà  máy ở New Zealand. Hay đầu tư xây dựng mới các nhà  máy chế biến sữa với quy mô rất lớn, sử­ dụng công nghệ hiện đại để giảm được giá thà nh vử mức hợp lý nhất. Còn hiện nay, dù đã xuất khẩu được trên 40 nước với kim ngạch từ 250-270 triệu USD/năm, nhưng tôi nghĩ Vinamilk cần phải là m tốt hơn nữa so với điửu đã thực hiện được nếu muốn giữ được thị trường, nhất là  khi TPP chạy chỉ bằng cách duy nhất: chất lượng không được thua kém, nhưng giá thì phải cạnh tranh.

Trong quá trình điửu hà nh Vinamilk, có khi nà o cá nhân bà  hoặc lãnh đạo công ty đưa ra những quyết định mà  đến nay, khi nghĩ lại, bà  vẫn cảm thấy tiếc?

Nếu chỉ nói riêng với ngà nh sữa, chắc không ai nghĩ rằng sự cạnh tranh mạnh nhất, khốc liệt nhất lại diễn ra ngay tại thị trường VN: tất cả các tập đoà n đa quốc gia đửu đã có mặt. Vì sao họ hiện diện? Vì thị trường VN có nhu cầu rất lớn, đã từng nhập khẩu 100%, nên các tập đoà n đa quốc gia đửu muốn nhảy và o đây để khai thác. Khi họ và o thì chúng tôi đâu phải dễ dà ng chiến thắng để vươn lên ngay được. Chúng tôi cũng đã từng mất thị phần, từng thất bại. Có chứ!Nhiửu lắm nữa là  đằng khác. Nhưng mỗi lần như thế chúng tôi lại rút ra được những kinh nghiệm hết sức quý giá, nhanh chóng khắc phục và  từ từ chinh phục trở lại những cột mốc thị trường đã lỡ tay đánh mất đi. Và  mọi thứ đửu phải hết sức cẩn trọng, không nóng vội.

Dù chưa từng có những quyết định sai lầm đến mức phải gọi là  trả giá xương máu, hoặc những sai lầm đến mức kéo doanh nghiệp của mình đi xuống, hay để lại những hậu quả nghiêm trọng, nhưng có thể trong quá khứ, chúng tôi đã chưa đúng khi đầu tư và o một số ngà nh hà ng không có thế mạnh, chẳng hạn như bia, cà  phê. Ở thời điểm rút lui đó, mọi người đửu bảo tôi là  không sai. Nhưng bây giử nghĩ lại thì lại thấy có lẽ là ... hơi vội. Nên biết đâu trong 5-10 năm tới, Vinamilk sẽ quay trở lại, nếu nhìn thấy đó là  các cơ hội mới. Vì xu hướng của các tập đoà n sản xuất thực phẩm đa quốc gia không chỉ có sữa không, mà  còn có nhiửu sản phẩm khác nữa. Còn tôi thì vẫn luôn nghĩ đến quyết định ngà y xưa của mình như một sự nhắc nhớ vử sự kiên trì, cũng như một bà i học chưa bao giử cũ: không nên vội và ng. Vì nếu mình kiên trì hơn một chút, biết đâu cũng sẽ thà nh công.

Khi Vinamilk cà ng lớn mạnh, ngoà i niửm vui, thì sự lo lắng vử khả năng Vinamilk bị thôn tính bởi các tập đoà n đa quốc gia hùng mạnh cũng xuất hiện. Quan điểm của bà  vử vấn đử nà y như thế nà o?

Vinamilk là  thương hiệu quốc gia, trong đó 49% là  của nước ngoà i, 6% là  của các tổ chức, nhà  đầu tư cá nhân trong nước nắm giữ, 45% do Tổng công ty đầu tư và  kinh doanh vốn nhà  nước (SCIC) quản lý. Trong tỉ lệ nước ngoà i đang nắm giữ cổ phiếu của Vinamilk thì không có ai có đủ tỉ lệ nắm quyửn chi phối, mà  chủ yếu thuộc vử các quử¹ đầu tư. Còn với tỉ lệ mà  SCIC đang nắm giữ, thì lại thuộc quyửn của Nhà  nước. Khi nà o nhà  nước thoái vốn, thoái cho ai, như thế nà o để nhà  nước đạt được mức thu ngân sách lớn nhất, nhưng vẫn đảm bảo sự phát triển sau nà y của Vinamilk , thì trách nhiệm thuộc vử SCIC. Còn cá nhân tôi không nghĩ ai đó khi muốn thâu tóm Vinamilk thì sẽ có ý định xóa bử thương hiệu nà y. Còn hiện nay, chúng tôi vẫn đang xây dựng các kế hoạch phát triển cho Vinamilk trong tương lai nên chưa thể thông tin được. Tuy nhiên, cốt lõi xuyên suốt cho việc phát triển của Vinamilk chắc chắn phải kiên trì với mục tiêu đã được thống nhất từ lúc khởi đầu cho đến nay: phải giữ được thị phần và  phát triển được thị phần ở tất cả các ngà nh hà ng Vinamilk đã tham gia thị trường. Nếu chúng tôi vẫn là m tốt được điửu nà y thì sẽ không có vấn đử gì xảy ra.

Trần Vũ Nghi-Trần Mạnh(thực hiện)